Evaluación de desempeño tradicional: ¡NO FUNCIONA!

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La evaluación de desempeño tradicional tal y como la conocemos no funciona.

No solo lo digo por las miles de empresas que han renunciado a esta práctica, como lo menciona la revista forbes en su artículo Performance Reviews Are Pointless And Insulting — So Why Do They Still Exist? o el artículo de Harvard Business Review Reinventing Performance Management, sino también porque por más de 10 años he intentado hacerlo funcionar en múltiples empresas, sin éxito: nunca se logró medir el desempeño correctamente, ni tampoco se obtuvo evidencia que las personas mejoraran.

La razón principal por la cual no funciona, es porque en el mundo dinámico de hoy, donde existen tantas disrupciones tecnológicas, de mercado o circunstanciales, los objetivos y focos son dinámicos y difíciles de predecir. Al mismo tiempo, la propia tarea de bajar objetivos e incluirlos en una plataforma de HR, para luego medirlos, genera fricciones entre los managers y recursos humanos por falta de entendimiento y flexibilidad. Como resultado, la evaluación termina siendo un ejercicio burocrático que, lejos de agregar, resta valor a la empresa. Todo esto incluso se agrava cuando existen bonos o incentivos asociados al proceso, o cuando se intenta implementar un único proceso en toda la empresa, ya que medir el desempeño de ventas es muy diferente a medir el desempeño de tecnología, por ejemplo.

Es por esto que no vemos que nuestros colaboradores mejoren su desempeño, ni tampoco hay una visibilidad real de los resultados de las personas. En un estudio de Deloitte encontraron que el proceso completo le consumía más de 2 millones de horas al año a las compañías, y más de la mitad de sus altos ejecutivos (58%) no veían un impacto positivo en el desempeño o compromiso de sus empleados.

Ahora bien, a pesar de que el proceso de evaluación tradicional no funciona, sigue siendo de vital importancia medir el desempeño, tener visibilidad del mismo, y tomar acciones al respecto.

La solución a la que muchas compañías llegaron fue la de implementar la iniciativa de Feedbacks continuos, que se basa en conversaciones informales entre el manager y su colaborador para orientar y mejorar el desempeño. Esta es una excelente iniciativa, porque el feedback es la herramientas más poderosa para desarrollar a una persona, y más cuando se da en tiempo real, porque genera mayor conciencia de las oportunidades de desarrollo.

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Sin embargo, la informalidad del feedback continuo tiene como desventaja que se pierde la visibilidad objetiva del talento, lo que generalmente hace que las decisiones de gestión de personas no sean las mejores, se pierde la trazabilidad de la evolución de las personas, y el proceso de desarrollo queda extremadamente descentralizado en los líderes. Otro problema, es que no todos los líderes lo incorporan en sus rutinas o no lo hacen de forma sistemática.

Por lo tanto, debemos continuar buscando nuevas soluciones, que permitan medir el desempeño, alinear a las personas con objetivos dinámicos y sistematizar el desarrollo. Afortunadamente, la tecnología nos permite ser más creativos, llegar más fácil a las personas y hacer procesos ligeros y simples.

En Nala sugerimos la siguiente metodología:

  1. Se debe alinear claramente la estrategia, valores y prioridades de la empresa y sus áreas.
  2. Simplificar la comunicación de las mismas, para garantizar que todas las personas las conozcan y entiendan, y así fomentar que tengan claridad en cuál va a ser su rol y aporte a ellas. Esto puede ser dinámico.
  3. Entrenar a los managers en metodologías de direccionamiento para que cada uno se responsabilice de gestionar a su equipo, ya sea por sprints semanales, OKRs u objetivos en cascada, en la herramienta que se adapte mejor a su estilo de liderazgo.
  4. Trimestralmente cada manager evalúa el desempeño de los colaboradores de acuerdo a una escala, justificando la calificación con base en la metodología de direccionamiento que utilizó. Se debe evitar usar escalas sólo numéricas, prefiriendo indexarlas a acciones concretas (Ejemplo: 5-Superestrella a 1-En desarrollo)
  5. Se calibran los resultados de las personas que queden en los extremos de la evaluación (mejor calificados y peor calificados) para asegurar objetividad y coherencia con las otras áreas.
  6. Los líderes deben tener reunión de feedback con los colaboradores.
  7. Los colaboradores realizan una evaluación anónima para medir las habilidades de liderazgo de sus managers, como direccionamiento, claridad de objetivos y feedback, entre otros (Feedback Bottom-up).

La intención es empoderar a los managers para que gestionen su equipo con la metodología que se sientan más cómodos y puedan ser más ágiles. Y a la vez, a través de la calibración y el feedback bottom-up, crear una instancia donde ellos tengan visibilidad de si el proceso que están realizando es justo y claro para todos. De esta forma, ellos también podrán ir mejorando sus propias habilidades de liderazgo.

Mafe
Fundadora de Nala y HR Mentor